У меня нет бизнес образования. Никакого. Даже заборостроительных курсов. Тем не менее я 20 с лишним лет работаю в бизнесе, из них 20 – руковожу людьми, 11 – отвечаю за бизнес целиком, 4 – своей компанией. А, я еще книжки читаю, много. Так что теорией не владею, владею практикой. Все сказанное ниже надо принимать, как говорят англичане, с щепоткой соли: а именно как практический опыт одного человека, а не академические знания. Впрочем, я нахожу, что первое почему-то ценится больше.
Так вот, один из моих постов про увольнение сотрудника вызвал мини-холиварчик на тему “а как же дать фидбэк”. Поделюсь своим видением.
1. Нет бинарности компания-сотрудник. Есть система: стратегия компании, культура компании, этап развития компании, короткие и дальние задачи компании, финансовое положение компании, личность работника, культура работника, компетенции работника, личная ситуация работника, личность руководителя, компетенции руководителя, личная ситуация руководителя, личности коллег, компетенции коллег, личная ситуация коллег. И еще много чего.
Наем человека – это не попасть болтом во втулку. Это встроить многомерный пазл на ходу.
2. Я нарисовала модельку (всего лишь трехмерную, хотя надо бы сложнее), как мне кажется трех основных факторов, которые определяют границы вашего влияния, как менеджера. Обращу внимание, что она не про тип личности (экстраверт-интроверт), не про склонность к определенному типу работы (продажники-аналитики-креативщики-организаторы). Она про три шкалы, прямо влияющие на профессиональную судьбу человека в любой области.
- уровень проф. знаний и умений (МОЖНО ВЛИЯТЬ)
- уровень социальной адаптивности, или насколько человек способен встраиваться в систему других людей и правил. (ОЧЕНЬ ОГРАНИЧЕННОЕ ВЛИЯНИЕ)
- уровень амбиций, внутренней мотивации. Здесь сложно вырастить, но легко испортить. (ОГРАНИЧЕННОЕ ВЛИЯНИЕ)
3. Способность воспринимать фидбэк, учиться, “работать над ошибками”, умение налаживать отношения, давать обратную связь, эффективная коммуникация – это признаки высокого уровня социальной адаптивности.
Неспособность воспринимать фидбэк, учиться, работать над ошибками, конфликтность, отсутствие обратной связи – все это говорит о низкой социальной адаптивности.
Социальная адаптивность, по моему опыту, вещь легко не наращиваемая. Хотя подвижки бывают.
4. И вот тут очень важно понять: если человек не справляется, то это нехватка знаний, нехватка мотивации или неспособность адаптироваться и меняться?
И если первое и второе еще как-то можно изменить, то последнее – практически нет.
Поэтому с человеком, у которого все в порядке с профессиональными знаниями, но который не способен поменять себя ради конкретной работы, лучше расставаться.
Он не делает работу вовремя не потому, что не умеет работать.
А потому, что не способен воспринять чужую ценность “вовремя” (подставьте любую другую ценность), и подстроиться под нее.
Но вовсе необязательно уличать его в этом.
Потому что это его дизайн. Он может стать прекрасным гением на удаленке.
5. Самые частые мои управленческие ошибки:
- Путать экстраверсию с социальной адаптивностью. Это прямо моя ахиллесова пята. Я не первый раз нанимаю бурных, энергичных, талантливых, общительных, снова и снова ожидая в них найти гибкость, и снова и снова ее там не нахожу.
- Подозревать за всеми нераскрытые амбиции и пытаться их раскрыть. Я сужу по себе и так и не могу поверить, что кому-то хорошо не в позиции главного.
- Недооценивать роль “души компании”. И насколько важного человека можно из него создать, дав ему возможность профессионального роста, несмотря на отсутствие амбиций.
6. Но вот что я научилась делать эффективно, так это обнаруживать отсутствие гибкости, не путать это с отсутствием компетенций, не биться головой в стену, и расставаться.
7. Материнство – один из лучших способов прокачать адаптивность.
No Comments